【獨創求生存】第一章：生產回歸日本之路“荊棘密布”

2005/12/08
　　【日經BP社報道】


圖1：有無在日本國內新建工廠的計劃（包括增建廠房）。引自2005年10月22日的《日本經濟新聞》第一版的數據。







圖2：3年後日本國內生產量的增減。引自2005年10月22日的《日本經濟新聞》第一版的數據。

　　“生產回歸日本的傾向很明顯”——2005年10月22日的《日本經濟新聞》第一版進行了報道，很多日本廠商都計劃提高日本國內的生產能力。在這次以問卷形式對日本國內的主要製造業所做的調查中（日本經濟新聞社在2005年9月下旬～10月中旬進行。以160家公司為調查對象。其中有122家企業做出了回答），當問及有無在日本國內新建工廠的計劃（包括增建廠房）時，35.3%的企業回答“有”，23.5%的企業回答“將會考慮”（圖1）。此外，回答3年後“增加”日本國內生產量的企業達到63.9%（圖2）。
　　鑒於這一結果，該報道分析說：“上世紀90年代以後，日本廠商積極將生產向勞動力等成本較低的海外轉移，此次的調查則顯示出日企正在對日本國內的生產基地進行重新定位，而且要求增加設備的願望高漲。”
不能因為是“國內工廠”就受到優待
　　不過，雖說提高日本國內生產能力的風潮高漲，但也並不能保證現有的日本國內工廠都能生存下來。
　　例如，日本JVC的橫須賀工廠（圖3）。該工廠是JVC在日本國內唯一的民用產品生產基地。作為可以給海外工廠以各方面指導的一家工廠，JVC也決不允許它自恃自己的“地位”。“本公司在對相關數字做比較後，如果認為海外工廠更優秀的話，就會毫不猶豫地將工作轉移到海外工廠”（JVC AV＆多媒體公司生產中心副經理時吉末男）。
　　該工廠採用的是自主結算制。業務量一旦減少，工廠的經營就會岌岌可危。但是，從在整個公司的定位來看，該公司還要負起指導其他工廠的職責。所以，該工廠的運營就面臨這樣一個困境，即一方面要支援海外工廠提高生產能力，一方面又要時常保持自己的優勢地位。
再次面對高成本“體質”
　　本篇開頭的調查結果也證明國內工廠依然面臨嚴峻的形勢。回答“已決定”和“正在考慮”關閉日本國內工廠的企業達到22.7%。結合圖2來看這一數字，不僅僅是計劃“削減”3年後國內生產量的企業要關閉國內工廠,就連一部分計劃“增加”和“不改變”生產量的企業也在考慮這個問題。生產效率低下的工廠在任何地方也沒有立足之地。
　　此外，在此次調查中，對於國內生產存在的問題人們提出最多的是“成本高”。也就是說，與積極向海外轉移生產時相比，對於國內工廠來說，在勞動力等成本方面的競爭環境並未得到緩解。因此，就必須要重新面對此前通過向海外轉移工廠而得以避免的問題。
　　在這一生產向日本國內回歸的背景下，可以說還存在各種各樣的疑慮。例如，如果僅限於面向日本市場的產品，在日本生產有時就會在交貨期和運輸費用等方面佔有優勢。並且還有利於防止生產技術經驗的流失。另一方面，還更易於加強設計開發和生產之間的聯繫。過去，有企業認為既便拋棄了這些好處，向海外轉移生產也是值得的。然而，現在很多廠商的想法正在發生轉變。解開發生這一轉變的奧妙，從在回歸日本上領先一步的佳能的戰略上便可窺見一斑。
逆“中國轉移”潮流而動的佳能
　　上世紀90年代以後，日本廠商最具代表性的生產轉移地當然是中國。當時，中國工人的工資據說僅有日本的1/20甚至1/30，看到這一廉價勞動力的日本廠商紛紛將國內工廠向中國轉移。由於日本國內的製造業出現空洞化，擔心日本廠商會被中國廠商趕超的“中國威脅論”開始抬頭。儘管如此，以削減成本為目的的“中國轉移”並未停止。
　　佳能的做法卻在業界引起了不小的轟動。2003年，佳能宣佈低價位膠捲相機和印表機的生產將從中國返回日本。這顯然是一個逆時代潮流而動的決定。不過，做出這一決策的佳能社長禦手洗富士夫當然是勝算在握。因為這一方針根據的是該公司在單元生產走向成熟的過程中積累的經驗法則。這就是說，自主創建生產線的能力，換言之也就是“獨創”生產線的能力才是帶來利潤的根本保證。（未完待續，記者：高野 敦）