【獨創求生存】第二章：從收購NEC MACHINERY看佳能戰略

2005/12/12
【日經BP社報道】

圖1：佳能與NEC集團的3家公司舉辦的記者招待會。左起，NEC MACHINERY（現已改稱佳能MACHINERY）的社長高崎勲，佳能社長禦手洗富士夫，NEC社長金杉明信，ANELVA（現為佳能ANELVA）社長今村有孝。佳能宣佈同時收購NEC MACHINERY和ANELVA兩家公司。目的是為了獲得薄型電視“SED”基礎部件生產裝置的技術經驗。



















圖2：單反數位相機“EOS Kiss Digital N”。通過減小反光鏡箱體積和不銹鋼制底座的厚度、將DC/DC轉換電路底板集成在主板上等，實現了小型輕量化設計。

　　2003年，佳能宣佈將低價位產品的生產基地由中國轉移回日本。這一決定自然讓很多企業不知所措。因為當時眾廠商“在中日之間劃清了界線”，在日本生產高價位產品，在中國生產低價位產品已成為人們的共識。儘管如此，時任佳能常務董事兼生產總部長（現任常務董事兼光學設備業務總部長）的市川潤二充滿自信地說：“在把工廠轉移到中國之前要做的工作還很多。”（2003年夏，市川在接受《D＆M日經機械》（《日經製造》的前身）採訪時的發言。以下如果沒有特別說明的話，都是市川當時接受採訪時的發言。）
　　生產基地的轉移對象主要是面向日本市場的膠捲相機和噴墨式印表機。如果考慮到運輸費用的話，市川認為：“在日本生產很有可能要比在中國生產成本更低。”
　　不過，佳能並非要把這些低價位產品的生產原模原樣地搬回日本。回歸日本國內的前提是自動化生產。當時的想法是，將墨盒生產中實現的“24小時365天”完全自動化推廣到其他主要零部件的生產。
　　此外，佳能還採取了如下措施：增加工作機械、測量儀器和各種工具的內部生產，擴大金屬模具的日本國內採購比率和自主加工的比例。也就是說，追求從海外向日本國內、從對外承包向自主加工這一兩重的“內向型”轉變。“我們發現內部生產可以增加利潤”（市川）。其實這一發現來自佳能1997年開始的單元式生產。

內部自主生產，數千萬日元的測量儀器只需數十萬
　　佳能的單元式生產從生產鐳射印表機的長浜佳能開始，用大約兩年的時間推廣到了全公司。在從流水線到單元式生產的過渡過程中，佳能意識到“生產流程中存在很多浪費，從而損害了公司利益”（佳能市川）。這也成為了佳能重新改善國內生產的契機。
　　例如，生產線上使用的測量儀器和各種工具。與流水線生產相比，單元式生產中每個工人要負責更多的工序。因此，兩種方式在人數相同的情況下，單元式生產中負責特定工序的工人數目就會變多。如果是單人式單元生產，所有的工人都在負責相同的工序（＝全部工序）。這就意味著，與流水線相比，單元式生產需要使用更多的測量儀器和工具。假如因追加測量儀器和工具使成本提高的部分超過了導入單元式生產使成本降低的部分，那麼就失去了導入的意義。
　　佳能採取的對策是：將測量儀器和工具由對外定購改為內部生產，力圖削減成本。具體而言，目標是將自主加工的費用降至定購費用的1/10。果不其然，這項措施取得了意想不到的效果。因為成本不止降到了原來的1/10，甚至1/20、1/30的例子也層出不窮。有些測量儀器此前要花數千萬日元才能買到，現在通過自主加工只需要數十萬日元。

單元式生產的“下一步構想”
　　在導入單元式生產的過程中，佳能逐漸意識到“內部生產可以有效節約成本”，並將自主生產的對象從測量儀器和各種工具擴展到了整個自動化生產線。正是這一決定使佳能在2003年以後有了回歸國內的想法。
　　2005年8月，佳能為加強這一戰略採取了新的手段——收購NEC MACHINERY（現已改稱佳能MACHINERY，圖1）。佳能瞄準的是該公司主力產品——產業用機器人方面的技術經驗。佳能的設想是將該技術應用於本公司的自動化生產線。實際上，佳能董事社長禦手洗富士夫所說的“單元式生產的下一步構想”，就暗示出將擴大自動化生產線適用範圍。不會像目前這樣只生產墨盒和基礎零部件，成品組裝成了下一個目標。
　　“我們買到了時間”，禦手洗如此評價此次收購的意義。截止到2004財年，佳能連續5財年一直保持著增收增益的良好勢頭。儘管如此，在以家電為中心的電子產品價格急劇下跌的形勢下，佳能已開始致力於“面向今後10年降低成本”（禦手洗），並將2005年定位於“準備年”。除降價的影響外，產品生命週期的縮短也給創造利潤帶來很大困難。“如果（自動化生產線用的）機器人可以自主生產的話，應該糾正的地方就可以立即反映到下次開發中”，從禦手洗的話中，可以看出佳能的經營層對自動化生產線的現狀並不滿足，仍希望進一步加強生產一線的能力。
　　通過收購將技術經驗盡收囊中——實際上，佳能以前就用過這一戰略。在決定了回歸國內的基本方針後不久，佳能就通過交換股票的形式將IGARIMOLD（總部：茨城縣友部町）轉為了自己的完全子公司。佳能表示今後還可能進行此類收購。

開發設計也要走自動化道路
　　向自動化方向發展的不僅是生產技術部門和工廠。開發設計部門也已意識到自動化的重要性。
　　佳能2005年3月上市的單反數位相機“EOS Kiss Digital N（Kiss DN）”（圖2）。雖說是開創了普及價位單反相機市場的“EOS Kiss Digital（Kiss D）”的後續機型，但兩者還是很有大的不同。“Kiss DN與Kiss D不同的是採用了簡潔的整體式構造”（產品發佈會上的技術解說員）。這是因為，“目前採用單元式生產的單反數位相機組裝工序，將來也考慮採用部分自動化生產”（佳能董事 影像通信業務總部副部長岩下知德）。禦手洗也表示：“自動化方面，開發與生產應該共同發展。”
　　佳能將放棄製造業界廣泛採用的單元式生產，轉而邁向自動化的道路。當然，自動化也並非適用於所有廠商。然而，若想在價格下跌、產品生命週期縮短的嚴峻形勢下獲得持久的利潤，建立優秀的生產線且具備不斷改進的能力必不可少。佳能非常看重上述能力。任何一個廠商都必須付出相同的努力。
　　從下一章開始，將介紹獨創工廠的實際例子。（未完待續，記者：高野 敦）

【獨創求生存】第一章：生產回歸日本之路“荊棘密布”

2005/12/08
　　【日經BP社報道】


圖1：有無在日本國內新建工廠的計劃（包括增建廠房）。引自2005年10月22日的《日本經濟新聞》第一版的數據。







圖2：3年後日本國內生產量的增減。引自2005年10月22日的《日本經濟新聞》第一版的數據。

　　“生產回歸日本的傾向很明顯”——2005年10月22日的《日本經濟新聞》第一版進行了報道，很多日本廠商都計劃提高日本國內的生產能力。在這次以問卷形式對日本國內的主要製造業所做的調查中（日本經濟新聞社在2005年9月下旬～10月中旬進行。以160家公司為調查對象。其中有122家企業做出了回答），當問及有無在日本國內新建工廠的計劃（包括增建廠房）時，35.3%的企業回答“有”，23.5%的企業回答“將會考慮”（圖1）。此外，回答3年後“增加”日本國內生產量的企業達到63.9%（圖2）。
　　鑒於這一結果，該報道分析說：“上世紀90年代以後，日本廠商積極將生產向勞動力等成本較低的海外轉移，此次的調查則顯示出日企正在對日本國內的生產基地進行重新定位，而且要求增加設備的願望高漲。”
不能因為是“國內工廠”就受到優待
　　不過，雖說提高日本國內生產能力的風潮高漲，但也並不能保證現有的日本國內工廠都能生存下來。
　　例如，日本JVC的橫須賀工廠（圖3）。該工廠是JVC在日本國內唯一的民用產品生產基地。作為可以給海外工廠以各方面指導的一家工廠，JVC也決不允許它自恃自己的“地位”。“本公司在對相關數字做比較後，如果認為海外工廠更優秀的話，就會毫不猶豫地將工作轉移到海外工廠”（JVC AV＆多媒體公司生產中心副經理時吉末男）。
　　該工廠採用的是自主結算制。業務量一旦減少，工廠的經營就會岌岌可危。但是，從在整個公司的定位來看，該公司還要負起指導其他工廠的職責。所以，該工廠的運營就面臨這樣一個困境，即一方面要支援海外工廠提高生產能力，一方面又要時常保持自己的優勢地位。
再次面對高成本“體質”
　　本篇開頭的調查結果也證明國內工廠依然面臨嚴峻的形勢。回答“已決定”和“正在考慮”關閉日本國內工廠的企業達到22.7%。結合圖2來看這一數字，不僅僅是計劃“削減”3年後國內生產量的企業要關閉國內工廠,就連一部分計劃“增加”和“不改變”生產量的企業也在考慮這個問題。生產效率低下的工廠在任何地方也沒有立足之地。
　　此外，在此次調查中，對於國內生產存在的問題人們提出最多的是“成本高”。也就是說，與積極向海外轉移生產時相比，對於國內工廠來說，在勞動力等成本方面的競爭環境並未得到緩解。因此，就必須要重新面對此前通過向海外轉移工廠而得以避免的問題。
　　在這一生產向日本國內回歸的背景下，可以說還存在各種各樣的疑慮。例如，如果僅限於面向日本市場的產品，在日本生產有時就會在交貨期和運輸費用等方面佔有優勢。並且還有利於防止生產技術經驗的流失。另一方面，還更易於加強設計開發和生產之間的聯繫。過去，有企業認為既便拋棄了這些好處，向海外轉移生產也是值得的。然而，現在很多廠商的想法正在發生轉變。解開發生這一轉變的奧妙，從在回歸日本上領先一步的佳能的戰略上便可窺見一斑。
逆“中國轉移”潮流而動的佳能
　　上世紀90年代以後，日本廠商最具代表性的生產轉移地當然是中國。當時，中國工人的工資據說僅有日本的1/20甚至1/30，看到這一廉價勞動力的日本廠商紛紛將國內工廠向中國轉移。由於日本國內的製造業出現空洞化，擔心日本廠商會被中國廠商趕超的“中國威脅論”開始抬頭。儘管如此，以削減成本為目的的“中國轉移”並未停止。
　　佳能的做法卻在業界引起了不小的轟動。2003年，佳能宣佈低價位膠捲相機和印表機的生產將從中國返回日本。這顯然是一個逆時代潮流而動的決定。不過，做出這一決策的佳能社長禦手洗富士夫當然是勝算在握。因為這一方針根據的是該公司在單元生產走向成熟的過程中積累的經驗法則。這就是說，自主創建生產線的能力，換言之也就是“獨創”生產線的能力才是帶來利潤的根本保證。（未完待續，記者：高野 敦）

【獨創求生存】序：創造生產線的能力決定工廠的利潤

2005/12/08
　　【日經BP社報道】日本廠商開始加強國內生產。根據《日本經濟新聞》的調查，回答將“增加”3年後日本國內生產量的企業超過了6成。在日本國內生產的好處很大，可以保護生產技術經驗、縮短供貨期和開發週期。 　　不過，要想加強日本國內的生產，就必須克服勞動力成本高這一障礙。迄今為止，許多廠商為了尋求廉價勞動力而選擇了南韓、台灣、東南亞，中國。與這些國家和地區相比，日本的勞動力費用要高得多。在日本設立生產基地，如果在生產能力上沒有優勢的話是決難取勝的。 　　通過調查在回歸國內方面走在前列的廠商，筆者發現了其中的共同點。那就是非常重視創造生產線的能力，並不斷提高這一能力。也可以換一種說法，就是不懈地研究最佳的生產方法。在這些廠商的工廠裏，即使是相同種類的產品，很多情況下也會根據大小、品質和產量等的不同，採用完全不同的生產方法。本連載要描述的就是創造這種生產線的“獨創能力”。只有具備獨創能力的工廠才能實現先進的生產能力。而如果不能實現這一能力，就不能在日本生存下去。本連載將分9章對“獨創工廠”進行介紹。 　　本連載是在對2005年10月刊《日經製造》上的專題報道“獨創的日本工廠”的一部分進行增添和修改後完成的。第3章以後的事例編備有2個僅能通過Web閱讀的版本。第1章和第2章裏則包含最新資訊。（未完待續，記者：高野 敦）